O funcionário que denunciou o Goldman Sachs

Porque estou deixando o Goldman Sachs

Por Greg Smith, no New York Times

Hoje é meu último dia no Goldman Sachs. Depois de quase 12 anos na empresa – primeiro como estagiário de verão, ainda em Stanford; depois em Nova York, por 10 anos; e agora em Londres — acredito que trabalhei aqui tempo suficiente para entender a trajetória de sua cultura, sua gente e sua identidade. E posso dizer, honestamente, que o ambiente agora é tóxico e destrutivo como nunca vi antes.

Para descrever o problema em termos simples, o interesse do cliente continua sendo colocado em segundo plano na maneira com que a empresa opera e pensa a respeito de como ganhar dinheiro. O Goldman Sachs é um dos maiores e mais importantes bancos de investimento do mundo e parte integral das finanças globais para continuar agindo dessa maneira. A empresa se distanciou tanto do lugar onde eu entrei quando saí da universidade que não posso mais, conscientemente, dizer que me identifico com o que ela representa.

Pode soar como uma surpresa para o público cético, mas a cultura (Nota do Viomundo: cultura entendida aqui como determinada ética de comportamento) sempre foi parte vital do sucesso do Goldman Sachs. Ela girava em torno de trabalho coletivo, integridade, espírito de humildade e em sempre fazer o que fosse correto para os clientes. A cultura era o molho secreto que tornou este lugar maravilhoso e que nos permitiu conquistar a confiança dos clientes durante 143 anos. Não se tratava apenas de ganhar dinheiro; apenas isso não sustentaria uma empresa por muito tempo. Tinha algo a ver com se orgulhar e acreditar na organização. Fico triste de dizer que olho ao meu redor hoje e não vejo quase traço nenhum da cultura que me fez adorar trabalhar para essa empresa por tantos anos. Não me orgulho mais e nem acredito.

Mas não foi sempre assim. Por mais de uma década eu recrutei e orientei candidatos através do difícil processo de entrevistas. Fui selecionado como uma das dez pessoas (entre mais de 30.000 da empresa) para aparecer no vídeo de recrutamento, que é apresentado em todas as universidades que visitamos pelo mundo. Em 2006, eu administrei o programa de estágios de verão em vendas e transações, em Nova York, para 80 alunos universitários que foram aceitos, entre os milhares que se inscreveram.

Eu percebi que era hora de ir embora quando me dei conta de que não podia mais olhar nos olhos dos estudantes e dizer a eles que este é um lugar excelente para se trabalhar.

Quando forem escritos os livros da história do Goldman Sachs, eles talvez mostrem que o atual diretor executivo, Lloyd C. Blankfein, e o presidente, Gary D. Cohn, perderam as rédeas da cultura da empresa. Eu realmente acredito que o declínio da fibra moral da empresa representa a maior ameaça à sua sobrevivência no longo prazo.

Ao longo da minha carreira eu tive o privilégio de assessorar dois dos maiores fundos hedge do planeta, cinco dos maiores administradores de bens dos Estados Unidos e três dos mais proeminentes fundos soberanos do Oriente Médio e da Ásia. Meus clientes têm uma base total de bens de mais de um trilhão de dólares. Eu sempre me orgulhei muito de dar a eles o conselho que achava ser o mais correto para eles, mesmo que isso significasse menos dinheiro para a empresa. Esta visão está se tornando cada vez menos popular no Goldman Sachs. Outro sinal de que é hora de ir embora.

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Como chegamos aqui? A empresa mudou a maneira como pensa a respeito da liderança. Liderança costumava ter relação com ideias, dar exemplo e fazer a coisa certa. Hoje, se você ganha dinheiro suficiente para a empresa (e não é um assassino com machado em punho) será promovido a uma posição influente.

Qual são as três maneiras mais rápidas de se tornar um líder?

a) Executar as metas da empresa, o que na linguagem do Goldman significa persuadir os clientes a investir nas ações ou nos produtos que estamos tentando desovar porque são vistos como sem potencial de lucro.

b) “Caçar Elefantes.” Em inglês: fazer com que seus clientes – alguns deles sofisticados, alguns não – comprem e vendam qualquer coisa que traga grandes lucros para o Goldman. Chamem-me de ultrapassado, mas não gosto de vender para o cliente um produto ruim para ele.

c) Ocupe um lugar onde seu trabalho seja trocar um produto sem liquidez, opaco, por uma abreviatura de três letras.

Hoje, muitos destes líderes apresentam um quociente de cultura do Goldman Sachs exatamente de 0%. Eu participei de encontros de vendas de derivativos nos quais nem um único minuto foi gasto perguntando o que poderíamos fazer para ajudar os clientes. É puramente como podemos arrancar mais dinheiro deles. Se você fosse um alienígena de Marte e sentasse em um destes encontros, acreditaria que o sucesso ou progresso de um cliente não é parte do processo de pensamento de ninguém.

Eu fico doente de ver como as pessoas falam sem a menor cerimônia a respeito de arrancar dinheiro dos clientes. Nos últimos 12 meses eu vi cinco diretores diferentes se referirem a seus próprios clientes como “muppets” (marionetes), muitas vezes em correio eletrônico interno. Até mesmo depois da S.E.C., Fabulous Fab., Ábacos, God’s work, Carl Levin, Vampire Squids? Nenhuma humildade? Por favor… Integridade? Está ruindo. Não sei de comportamento ilegal, mas as pessoas vão ao limite e oferecem produtos lucrativos e complicados aos clientes mesmo que não sejam investimentos simples ou os mais alinhados com os objetivos do cliente? Com certeza. Na verdade, todos os dias.

Fico pasmo como os grandes administradores não entendem uma verdade básica: se os clientes não confiam em você, eles eventualmente vão parar de fazer negócios com você. Não importa quão inteligente você seja.

Ultimamente, a pergunta mais comum que eu ouço dos analistas mais jovens a respeito dos derivativos é: “Quanto dinheiro do cliente nos rendeu?” Me incomoda toda vez que ouço isso, porque é um reflexo claro do que eles estão observando do comportamento de seus líderes a respeito da maneira que devem agir. Agora, projete dez anos no futuro: você não precisa ser um cientista genial para perceber que o analista iniciante, sentado quieto no canto dele, que fica ouvindo sobre os “muppets”, “arrancar até os olhos”, e “ganhar dinheiro” não vai se tornar um modelo de cidadão.

Quando eu era um analista no meu primeiro ano, eu não sabia onde era o banheiro ou como amarrar meus sapatos. Ensinaram-me a me preocupar em aprender tudo, descobrir o que era um derivativo, entender finanças, conhecer nossos clientes e o que os motivava, como definiam sucesso e o que podíamos fazer para ajudá-los a chegar lá.

Os momentos de maior orgulho da minha vida –  quando ganhei uma bolsa de estudos para sair da África do Sul para a Universidade Stanford, ser selecionado como finalista do programa Rhodes Scholar, ganhar uma medalha de bronze no campeonato de tênis de mesa nos jogos conhecidos como Olímpiadas Judaicas – foram conquistados com trabalho duro, sem atalhos. Hoje, o Goldman Sachs se transformou no lugar dos atalhos muito mais do que das realizações. Simplesmente, não me sinto bem.

Espero que isto seja um alerta aos diretores do conselho. Tornar o cliente o ponto central dos negócios novamente. Sem clientes, vocês não ganharão dinheiro. Na verdade, vocês não existirão. Eliminem as pessoas falidas moralmente, não importa quanto dinheiro elas faturem para a empresa. E recuperem a cultura correta novamente, assim as pessoas terão vontade de trabalhar aqui pelos motivos corretos. As pessoas que somente se importam em ganhar dinheiro não sustentarão a empresa – ou ganharão a confiança dos clientes – por muito tempo mais.

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